Cause and effect for global warming

Cause of global warming

Almost 100% of the observed temperature increase over the last 50 years has been due to the increase in the atmosphere of greenhouse gas concentrations like water vapour, carbon dioxide (CO₂), methane and ozone. Greenhouse gases are those gases that contribute to the greenhouse effect (see below). The largest contributing source of greenhouse gas is the burning of fossil fuels leading to the emission of carbon dioxide.

 

The greenhouse effect

When sunlight reaches Earth's surface some is absorbed and warms the earth and most of the rest is radiated back to the atmosphere at a longer wavelength than the sun light. Some of these longer wavelengths are absorbed by greenhouse gases in the atmosphere before they are lost to space. The absorption of this longwave radiant energy warms the atmosphere. These greenhouse gases act like a mirror and reflect back to the Earth some of the heat energy which would otherwise be lost to space. The reflecting back of heat energy by the atmosphere is called the "greenhouse effect".

The major natural greenhouse gases are water vapor, which causes about 36-70% of the greenhouse effect on Earth (not including clouds); carbon dioxide CO₂, which causes 9-26%; methane, which causes 4-9%, and ozone, which causes 3-7%. It is not possible to state that a certain gas causes a certain percentage of the greenhouse effect, because the influences of the various gases are not additive. Other greenhouse gases include, but are not limited to, nitrous oxide, sulfur hexafluoride, hydrofluorocarbons, perfluorocarbons and chlorofluorocarbons.

 

Global warming causes by greenhouse effect

Greenhouse gases in the atmosphere (see above) act like a mirror and reflect back to the Earth a part of the heat radiation, which would otherwise be lost to space. The higher the concentration of green house gases like carbon dioxide in the atmosphere, the more heat energy is being reflected back to the Earth. The emission of carbon dioxide into the environment mainly from burning of fossil fuels (oil, gas, petrol, kerosene, etc.) has been increased dramatically over the past 50 years, see graph below.

 

Effects of global warming

There are two major effects of global warming:

• Increase of temperature on the earth by about 3° to 5° C (5.4° to 9° Fahrenheit) by the year 2100.

• Rise of sea levels by at least 25 meters (82 feet) by the year 2100.

 

More details about the effects of global warming :

Increasing global temperatures are causing a broad range of changes. Sea levels are rising due to thermal expansion of the ocean, in addition to melting of land ice. Amounts and patterns of precipitation are changing. The total annual power of hurricanes has already increased markedly since 1975 because their average intensity and average duration have increased (in addition, there has been a high correlation of hurricane power with tropical sea-surface temperature).

Changes in temperature and precipitation patterns increase the frequency, duration, and intensity of other extreme weather events, such as floods, droughts, heat waves, and tornadoes. Other effects of global warming include higher or lower agricultural yields, further glacial retreat, reduced summer stream flows, species extinctions. As a further effect of global warming, diseases like malaria are returning into areas where they have been extinguished earlier.

Although global warming is affecting the number and magnitude of these events, it is difficult to connect specific events to global warming. Although most studies focus on the period up to 2100, warming is expected to continue past then because carbon dioxide (chemical symbol CO₂) has an estimated atmospheric lifetime of 50 to 200 years. For a summary of the predictions for the future increase in temperature up to 2100.

Diskriminasi Harga

         Diskriminasi Harga/ price discrimination merupakan pengenaan harga yang berbeda untuk produk atau jasa yang sama, kepada kelompok pelanggan yang berbeda atau dalam pasar yang berbeda.

Tujuan utamanya dari diskriminasi harga ialah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi, yakni dengan cara merebut surplus konsumen.

      Surplus konsumen adalah selisih harga tertinggi yang bersedia dibayar konsumen dengan harga yang benar-benar dibayar oleh konsumen

Diskriminasi harga didasari adanya kenyataan bahwa konsumen sebenarnya bersedia untuk membayar lebih tinggi, maka perusahaan akan berusaha merebut surplus konsumen tersebut dengan cara melakukan diskriminasi harga

Syarat utama penerapan diskriminasi harga:

1. Memiliki market power
2. Tidak ada resale/arbitrage

Bentuk-bentuk diskriminasi harga:

1. 1^st degree

Menerapkan harga yang berbeda-beda untuk setiap konsumen berdasarkan reservation price masing-masing konsumen.

Disebut juga perfect / full PD karena berhasil mengambil surplus konsumen paling besar.

Syarat utama, perusahaan harus mengetahui reservation price masing-masing konsumen

2. 2^nd degree

PD dilakukan dengan cara menerapkan harga yang berbeda-beda pada jumlah unit produk yang dijual.

PD ini dilakukan karena perusahaan tidak memiliki informasi mengenai reservation price konsumen.

Contoh: perbedaan harga per unit pada pembelian grosir dan pembelian eceran

3. 3^rd degree

PD dilakukan dengan cara menerapkan harga yang berbeda untuk setiap kelompok konsumen berdasarkan reservation price masing-masing kelompok konsumen.

PD dilakukan karena perusahaan tidak mengetahui reservation price masing-masing konsumen, tapi mengetahui reservation price kelompok konsumen.

Kelompok konsumen dapat dibedakan atas lokasi geografis, maupun karakteristik konsumen seperti umur, jenis kelamin, pekerjaan, dll.

Kasus diskriminasi harga

         Sebuah organisasi advokat/pengacara yang menjadi wadah dari beberapa organisasi advokat yang ada di Indonesia dalam penyelenggaraan suatu kegiatan misalnya seminar, workshop, pendidikan advokat, dan lain-lain mengenakan tarif yang berbeda kepada peserta yang bukan menjadi anggota dari organisasi advokat tersebut, dimana bagi peserta yang bukan menjadi anggota dikenakan tarif yang lebih mahal. Pertanyaannya apakah tindakan yang dilakukan oleh organisasi advokat tersebut diperbolehkan oleh UU No.5/1999?

Penyelesaian kasus

Menurut Pasal 6 UU No.5/1999 yang berisi:

       usaha dilarang membuat perjanjian yang mengakibatkan pembeli satu harus membayar dengan harga yang berbeda dari harga yang harus dibayar oleh pembeli lain untuk barang dan atau jasa yang sama.

Sesuai dengan isi pasal tersebut kelompok kami tidak memperbolehkan adanya pengenaan tarif yang berbeda pada peserta yang bukan anggota dari organisasi, karena ditakutkan terjadi sebuah kesepakatan harga mengingat bahwa pada kasus tersebut terdapat wadah yang  menampung beberapa organisasi.

Kenapa ada 7 Tools Of Quality dan 7 New Tools of Quality?

       7 Tools of Quality dan 7 New Tools of Quality merupakan kumpulan alat-alat yang dipakai dalam manajemen kualitas yang biasanya digunakan bagi yang menerapkan metodologi 7 Steps of Quality Improvement (jadi 7-7-7), seperti jenis pesawat penumpang merk Boeing. Di Indonesia, dikenal istilah TULTA (Tujuh Langkah Tujuh Alat)

      Sebenarnya pengelompokan ini beraneka ragam, untuk metodologi Six Sigma, pengelompokan alat dikenal 2 kelompok, basic statistical tools dan advanced statistical tools. Dalam kelompok-kelompok tersebut juga terdapat 7 tools of quality dan 7 new tools of quality, hanya terkadang diberi nama berbeda. Dalam buku Quality Toolbox yang dikeluarkan oleh ASQ, diidentifikasi lebih dari 100 tools yang bisa digunakan untuk melakukan peningkatan kualitas.

        Konsep alat (tools) adalah membantu langkah-langkah penerapan metodologi, jadi ketika anda sedang melakukan urutan langkat tertentu, apa yang anda butuhkan dapat disediakan dari hasil sebuah alat atau kombinasi beberapa alat.

       Bayangkan anda ingin membuat sebuah lemari kayu langsung dari pohon didekat rumah anda. Anda tentunya merencanakan terlebih dahulu langkah-langkah yang harus dilakukan. Misalnya kita sederhanakan menjadi 3 langkah utama

1. desain lemari kayu
2. mendapatkan bahan dan material setengah jadi
3. merakit lemari kayu

Langkah-langkah :

1. desain lemari kayu, tentunya anda perlu tahu untuk apa lemari tersebut, sehingga anda bisa saja menggunakan check-sheet, questionnaire, focus group discussion untuk mendapatkan dasar desain lemari kayu tersebut. Anda juga akan butuh meteran, pensil, dsb untuk membuat gambarnya.
2. anda membutuhkan tali, gergaji, kapak, dsb untuk mendapatkan kayu papan dan bentuk kayu lainnya untuk membuat lemari.
3. anda butuh palu, kuas dsb untuk menyelesaikan lemari kayu tersebut.

Dengan ilustrasi diatas, dapat kita simpulkan bahwa:

            Alat-alat dapat berdiri sendiri atau akan lebih powerful ketika digabungkan

Perlu pemilihan alat yang tepat untuk sebuah kebutuhan langkah yang memang dapat membantu kita. Kapak dan Gergaji memiliki fungsi utama yang mirip yaitu memotong, tetapi mana yang lebih efisien dan efektif?

Illustrasi ini juga mirip dengan aplikasi 7 tools dan 7 new tools dalam metodologi 7 langkah, dimana setiap langkah membutuhkan analisa-analisa yang bisa dibantu oleh tools-tools ini. Perbedaan keduanya adalah jika 7 tools lebih ke eksplorasi kuantitatif (statistik) sedangkan 7 new tools lebih ke eksplorasi kualitatif

      Eksplorasi Kuantitatif oleh 7 tools mencakup:

1. Check Sheet
2. Histogram,
3. Grafik,
4. Scatter Diagram,
5. Pareto Diagram,
6. Fish Bone Diagram,
7. Control Chart

       Ekslorasi Kualitatif oleh 7 Alat Manajemen (7 New Tools): 

1. Interrelationship Diagram,
2. Affinity Diagram,
3. Tree Diagram,
4. Matrix Diagram,
5. Matrix Data Analysis,
6. Arrow Diagram, 
7. PDPC (Process Decision Program Chart)

Illustrasi dibawah untuk melihat bagaimana kedua 7 alat membantu langkah2 dalam 7 langkah :

        Pengelompokkan 7 alat pertama dapat dikatakan brillian, karena mempermudah proses analisa dengan tetap mengacu kepada prinsip manajemen kualitas yaitu berbicara dengan fakta. 7 tools merupakan koleksi alat-alat statistik yang berbasis matematika, tetapi masih mudah untuk diajarkan, sehingga 7 alat kualitas bisa diimplementasikan ke bidang non-engineering dan diajarkan tanpa harus membutuhkan tingkat pendidikan tinggi.

      Pengelompokkan 7 alat kedua (7 New Tools) timbul karena adanya kebutuhan untuk memecahkan permasalahan kualitatif pada tingkatan manajemen. Apa permasalahan kualitatif? Misalnya, Ketidaksamaan cara pandang yang berujung kepada perdebatan yang berlebihan, (affinity diagram). Perlunya alat bantu untuk mengelompokkan permasalahan atau solusi, (affinity diagram) bagaimana caranya mengetahui resiko pelaksanaan? (PDPC) bagaimana kita tahu ada pekerjaan yang paralel dan ada pekerjaan yang genting sehingga tidak boleh mundur? (arrow diagram). Apakah permasalahan ini berdiri sendiri atau berhubungan yang lain? kok coba disolusikan selalu berulang kembali timbul masalah yang sama? (interrelationship diagraph dan matrix diagram). 

       Fungsi utama 7 new tools adalah membentuk permasalahan-permasalahan diatas kedalam sebuah bentuk tertentu, sehingga daripada berbentuk tulisan saja yang mungkin membosankan kalau dibaca, dapat dibentuk menjadi diagram yang mudah untuk dimengerti.

Strategi Manajemen Operasi Global

    Manajer Operasi pada saat ini harus mempunyai strategi untuk menghadapi persaingan global. Pertumbuhan yang cepat pada pasar dan perdagangan dunia mengakibatkan banyak organisasi harus memperluas operasinya secara global. Banyak standar baru pada lingkungan global seperti kualitas, variasi, kenyamanan, customization, ketepatan waktu dan biaya yang harus diperhatikan. Strategi globalisasi memberikan efisiensi dan nilai tambah pada barang dan jasa yang ditawarkan, tetapi juga menambah rumit pekerjaan manajer operasi. 

      Tugas manajer operasi adalah menerapkan startegi manajemen operasional yang dapat meningkatkan produktivitas, sistem transformasi dan memberikan keunggulan bersaingan. Sedangkan strategi operasi adalah : suatu strategi fungsional yang harus berpedoman pada strategi bisnis agar dapat menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan-keputusan operasi.

Ada beberapa alasan mengapa suatu operasi bisnis domestik berkembang menjadi operasi bisnis internasional, yaitu :

1. Mengurangi biaya, lokasi di tempat lain atau asing dengan upah pekerja, pajak, dan tarif yang lebih rendah dapat membantu menurunkan biaya.
2. Memperbaiki rantai pasokan, sering kali dapat diperbaiki dengan menempatkan fasilitas di negara di mana sumber daya tertentu itu berada.
3. Menyediakan barang dan jasa lebih baik, dibutuhkan pemahaman yang lebih baik akan budaya setempat, sehingga perusahaan dapat mengkhususkan barang dan jasanya untuk memenuhi kebutuhan yang sesuai dengan budaya tempat pemasaran.
4. Menarik pangsa pasar baru, operasi internasional membutuhkan interaksi dengan pelanggan asing, pemasok, dan pesaing bisnis lain, maka perusahaan internasional harus mempelajari peluang barang dan jasa baru.
5. Belajar untuk memperbaiki operasi, perusahaan dapat melayani diri mereka sendiri dan pelanggan dengan baik, bila mereka selalu bersikap terbuka terhadap ide-ide baru.
6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global, organisasi global dapat menark dan mempertahankan karyawan yang baik, dengan menawarkan peluang kerja yang lebih baik.

Sejarah Singkat ERP

          ERP berkembang dari manufacturing resouces planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil evalusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang sebelumnya. Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur, logistik, distribusi persediaan (inventori), pengapalan, invois dan akunting perusahaan. Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan sumber daya manusia.

        Enterprise Resource Planning (ERP) dan pendahulunya, Manufacturing Resource Planning (MRP II), memungkinkan terjadinya kemajuan yang sangat besar dalam manajemen proses-proses manufakturing. ERP juga salah satu faktor penyumbang pada performa ekonomi Amerika yang luar biasa pada era 1990-an. Tidak diragukan bahwa ERP adalah tonggak sejarah dalam proses industri. Berikut beberapa contoh bagus mengenai penerapan ERP di berbagai perusahaan.

1. Enterprise Resource Planning membantu sebuah perusahaan menaikan 20% tingkat penjualannya di tengah industri yang sedang menurun. Wakil presiden bidang penjualan menjelaskan, "Kita berhasil menangkap bisnis dari saingan-saingan kita. Berkat ERP, kini kita dapat mengirim lebih cepat dari mereka dan tepat waktu".
2. Enterprise Resource Planning membantu sebuah perusahaan Fortune 50 dalam mencapai penghematan biaya yang sangat besar dan mendapatkan keunggulan daya saing yang signifikan. Wakil presiden bidang logistik menyatakan, "ERP menyediakan kunci untuk menjadi perusahaan global. Keputusan dapat diambil dengan data yang akurat dan dengan proses yang menghubungkan demand dan supply di berbagai belahan dunia. Perubahan ini bernilai miliaran bagi kami dalam penjualan di seluruh dunia”.

Investasi ERP sangat mahal dan pilihan ERP yang salah bisa menjadi mimpi buruk. ERP yang berhasil digunakan oleh sebuah perusahaan tidak menjadi jaminan berhasil di perusahaan yang lain. Perencanaan harus dilakukan untuk menyeleksi ERP yg tepat.

Pentingnya ERP, CRM & SCM

         Perkembangan Teknologi informasi yang diungkapan oleh moore’s law memang benar tetapi inti implementasi adalah adanya alignment antara bisnis dengan TI untuk mendapatkan benefit yang optimal, dalam setiap organisasi atau perusahaan apapun orientasinya, semua itu akan mengarah ke economic scale dan scope, ditilik dari pemahaman tersebut organisasi ataupun perusahaan sebenarnya memerlukan 3 (tiga) modul utama yaitu :

1. Supplay chain management
2. Enterprise Resource Planning
3. Customer Relationship Management

Supplay Chain Management

          Manajemen Rantai Suplai (Supply chain management ) adalah sebuah ‘proses payung’ di mana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah supply chain (rantai suplai) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan di mana organisasi mempertahankan dengan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan kepada konsumen.(Kalakota, 2000, h197) .

Enterprise Resource Planning

         ERP(Enterprise Resource Planning) System adalah sistem informasi yang diperuntukkan bagi perusahan manufaktur maupun jasa yang berperan mengintegrasikan dan mengotomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan.

Customer Relationship Management

       Manajemen Hubungan Pelanggan (bahasa Inggris: Customer Relationship Management disingkat CRM) adalah suatu jenis manajemen yang secara khusus membahas teori mengenai penanganan hubungan antara perusahaan dengan pelanggannya dengan tujuan meningkatkan nilai perusahaan di mata para pelanggannya.

Ketiga modul tersebut adalah inti kebutuhan organisasi, di era informasi saat ini untuk mendapatkan modul tersebut sangat mudah, opensource memberikan peluang untuk mendapatkannya, bila organisasi memiliki kemampuan untuk menginvenstasikan modul tersebut dapat memilih produk komersial yang ditawarkan oleh beberapa vendor. Tetapi intinya adalah bagaimana modul tersebut dapat memberikan benefit bagi organisasi.

Opensource ERP dari Compiere ERP & CRM

Saat ini ada banyak Opensource ERP diantaranya adalah: Compiere ERP&CRM, Adempiere, Openbravo (ketiganya sebenarnya mirip karena berasal dari Compiere ERP&CRM)dan TinyERP. Yang menjadi masalah adalah yang mana yang paling sesuai dengan kebutuhan anda?. Berikut ini adalah catatan saya terhadap kelebihan dan kekurangan masing masing :

TinyERP (www.tinyerp.org)

        Merupakan ERP yang simple dan mudah dipelajari, menggunakan database postgreSQL. dapat berjalan di platform Linux maupun Window$. Modulnya cukup standard (seperti ERP kebanyakan/tempo dulu) sehinggauntuk yang sudah biasa menggunakan aplikasi ERP lain akan dapat dengan mudah beradaptasi. Instalasinya pun sangat mudah, apabila anda mempunyai PC yang sudah terinstall RedHat/ Fedora Core4 (atau cloneRedhat yang lain) dan tersambung ke internet, maka tinggal ketik: # yum install tinyerp maka TinyERP akan segera terinstall. kelemahan tinyerp adalah mungkin komunitasnya yang masih kecil sehingga, kalau ada masalah agak kelabakan cari support (tentu saja kalau membeli support dari tinyERP langsung akan lain ceritanya).

Compiere ERP&CRM

      Merupakan Opensource ERP yang pertama dan paling besar komunitasnya, menggunakan databse Oracle dan Sybase, dapat berjalan di platform Linux/Unix, maupun window$. Compiere menerapkan konsep baru ERP sehingga sedikit perlu waktu untuk adaptasi, terutama bagi yang sudah terbiasa menggunakan aplikasi ERP standard. Compiere bisa diakses secara remote maupun Web (masih versi beta). Meskipun cukup rumit pada awalnya, namun karena komunitasnya cukup besar (di indonesia bisa joint di milis indocompiere@ yahoogroups. com), sehingga dukungan support dari komunitas cukup kuat. Secara umum fituranya cukup lengkap, hanya saja untuk CRM dan Manufacturing masih sangat terbatas.

Adempiere

        Merupakan turunan dari Compiere yang dikembangkan oleh komunitas, hal ini muncul karena Compiere dipandang kurang mengakomodir keingininan komunitas. Menggunakan databse postgreSQL maupun Oracle. Karena baru saja “berpisah” dengan Compiere, maka fiturnya masih sangat mirip dengan Compiere.

Openbravo

     Merupakan turunan dari COmpiere juga, akan tetapi Full Web Base, sehingga sangat cocok untuk perusahaan yang mempunyai banyak cabang yang berlainan kota / negara, karena mereka semua dapat mengakses system secara web base. Menggunakan databse PostgreSQL atau Oracle. dapat berjalan di platform Linux maupun window$. Satu kekurangan yang saya catat adalah, Openbravo meniadakan modul CRM, dan ini sangat saya sayangkan, karena meskipun CRM di Compiere cukup sederhana, namun fitur ini sangat bermanfaat.

Manajemen Supply Chain Management

            Manajemen Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah ‘proses payung’ di mana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah supply chain (rantai suplai) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang mempertahankan organisasi dengan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan kepada konsumen. (Kalakota, 2000, h197)

         Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan (Chopra, 2001, h5). Rantai suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut.

Pengertian

         Manajemen Rantai Suplai adalah koordinasi dari bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan yang berpartisipasi. Manajemen rantai suplai bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan komoditas dasar hingga penjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk yang sudah dipakai.

• Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan.
• Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen akhir dan penyedia material mentah.
• Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran dalam penetapan kepemilikandan pengiriman. (Kalakota, 2000, h198)

Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam komponen rantai suplai, yaitu:

Rantai Suplai Hulu/Upstream supply chain

         Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan para penyalurannya (yang mana dapat manufaktur, assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada pada penyalur mereka (para penyalur second-trier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan

Manajemen Internal Suplai Rantai/Internal supply chain management

          Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses pemasukan barang ke gudang yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan masuk ke dalam organisasi. Di dalam rantai suplai internal, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi, dan pengendalian persediaan.

Segmen Rantai Suplai Hilir/Downstream supply chain segment

            Downstream (arah muara) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sales-service.

Permasalahan Manajemen Suplai Rantai

Manajemen suplai rantai harus memasukan problem dibawah:

• Distribusi Konfigurasi Jaringan: Jumlah dan lokasi supplier, fasilitas produksi, pusat distribusi ( distribution centre/D.C.), gudang dan pelanggan.
• Strategi Distribusi: Sentralisasi atau desentralisasi, pengapalan langsung, Berlabuh silang, strategi menarik atau mendorong, logistik orang ke tiga.
• Informasi: Sistem terintregasi dan proses melalui rantai suplai untuk membagi informasi berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris dan transportasi dsb.
• Manajemen Inventaris: Kuantitas dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah, proses kerja, dan barang jadi.
• Aliran dana: Mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk menukar dana melewati entitas di dalam rantai suplai.

      Eksekusi rantai suplai ialah mengatur dan koordinasi pergerakan material, informasi dan dana di antara rantai suplai tersebut. Alurnya sendiri dua arah.

Aktivitas/Fungsi

           Manajemen rantai suplai ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menuju ke pembuatan konsep rantai suplai. Tujuan dari manajemen rantai suplai ialah meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi di antara rekanan rantai suplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori.

      Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencaan kapasitas, dan pengembangan rantai suplai. Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yang dipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Suplai. Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum (GSCF). Aktivitas suplai rantai bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis, dan operasional.

Strategis

• Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat distribusi dan fasilitas
• Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga
• Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke rantai suplai,manajemen muatan
• Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli
• Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi pasokan/suplai

Taktis

• Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya
• Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari inventori
• Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan.
• Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan
• Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan
• Gaji berdasarkan pencapaian

Operasional

• Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai suplai
• Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktru di rantai suplai (menit ke menit)
• Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok
• Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok
• Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima
• Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods)
• Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan
• Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai suplai, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain

Strukturisasi dan Tiering

          Jika dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya, istilah rantai suplai mewakili sebuah serial sederhana dari hubungan antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir membutuhkan material tambahan kedalam proses manufaktur.

Arus Material dan Informasi

         Tujuan dalam rantai suplai ialah memastikan material terus mengalir dari sumber ke konsumen akhir. Bagian-bagian (parts) yang bergerak di dalam rantai suplai haruslah berjalan secepat mungkin. Dan dengan tujuan mencegah terjadinya penumpukan inventori di satu lokal, arus ini haruslah diatur sedemikian rupa agar bagian-bagian tersebut bergerak dalam koordinasi yang teratur. Istilah yang sering digunakan ialah synchronous. (Knill, 1992)

“

tujuannya selalu berlanjut, arus synchronous. Berlanjut artinya tidak ada interupsi, tidak ada bola yang jatuh, tidak ada akumulasi yang tidak diperlukan. Dan synchronous berarti semuanya berjalan seperti balet. Bagian-bagian dan komponen-komponen dikirim tepat waktu, dalam sekuensi yang seharusnya, sama persis sampai titik yang mereka butuhkan.

”

       Terkadang sangat susah untuk melihat sifat arus "akhir ke akhir" dalam rantai suplai yang ada. Efek negatif dari kesulitan ini termasuk penumpukan inventori dan respon tidak keruan pada permintaan konsumen akhir. Jadi, strategi manajemen membutuhkan peninjauan yang holistik pada hubungan suplai.

      Teknologi informasi memungkinkan pembagian cepat dari data permintaan dan penawaran. Dengan membagi informasi di seluruh rantai suplai ke konsumen akhir, kita bisa membuat sebuah rantai permintaan, diarahkan pada penyediaan nilai konsumen yang lebih. Tujuannya ialha mengintegrasikan data permintaan dan suplai jadi gambaran yang akuarasinya sudah meningkatdapat diambil tentang sifat dari proses bisnis, pasar dan konsumen akhir. Integrasi ini sendiri memungkinkan peningkatan keunggulan kompetitif. Jadi dengan adanya integrasi ini dalam rantai suplai akan meningkatkan ketergantungan dan inventori minimum

Lean Supply Chain Management

        Lean supply chain bertujuan untuk mengurangi atau menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah sepanjang total supply chain flow dan terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supply chain itu.

Prinsip-prinsip lean yang diterapkan dalam supply chain management adalah mencakup lima aspek berikut:

1. Menetapkan keterkaitan dan aliran dalam jaringan pemasok (supplier network),
2. menghilangkan atau mereduksi ongkos-ongkos transaksi,
3. menggunakan komunikasi visual,
4. menerapkan metode-metode kerja standar, dan
5. menurunkan atau mengurangi procurement lead time dan waktu tunggu inventori.

      Manfaat dari penerapan lean supply chain management yang dilaporkan oleh berbagai perusahaan, adalah:

• Reduksi biaya total sekitar 20% - 50%
•  Reduksi waktu tunggu sekitar 50% - 90%
• Reduksi cost of poor quality (COPQ) sekitar 60% atau lebih
• Reduksi inventori sekitar 50% atau lebih
• Reduksi penggunaan lantai pabrik dan gudang sekitar 30% - 70%
• Reduksi overall cycle time sekitar 60% atau lebih.

Sumber: "Lean Supply Chain Management:  An Executives Guide to Performance Improvement" by R. Michael Donovan, 2005.

Untuk mengembangkan lean supply chain, management harus memperhatikan berbagai hal berikut:

• Memahami prinsip-prinsip lean sebagai suatu perjalanan (journey) bukan tujuan (destination), sehingga peningkatan terus-menerus dapat berlangsung dengan baik. 
• Memperoleh komitmen dari manajemen puncak, karena peningkatan terus-menerus membutuhkan dukungan terus-menerus.
• Membangun multi-discipline team untuk menangani satu proyek terintegrasi agar memahami lean supply chain management. Termasuk memahami dampak pada organisasi dan kultur ketika mendesain dan menerapkan prinsip-prinsip lean dalam total supply chain process. Analisis risiko juga perlu dilakukan sebelum mendesain dan menerapkan lean supply chain.
• Melakukan analisis terhadap total supply chain process secara keseluruhan, tidak hanya pada bagian-bagian tertentu saja atau secara parsial. 
• Memetakan proses-proses sepanjang total supply chain process, dan mengidentifikasi key waste sepanjang total supply chain itu.
• Menghindari kanibalisasi proses, seperti hanya memfokuskan pada bagian-bagian tertentu saja, misalnya: hanya berfokus pada warehousing atau transportasi  atau aspek lain secara parsial. Fokus perhatian dari lean supply chain seharusnya pada total supply chain process secara keseluruhan.
• Mempelajari dan memahami dampak dari hubungan sebab-akibat dalam total supply chain process  itu. Sebagai misal, ongkos transportasi yang tinggi, dapat menjadi masalah atau hanya gejala saja.

      Demikian pula inventori yang tinggi apakah merupakan masalah utama atau hanya gejala dari masalah dalam total supply chain process itu? Pendekatan problem solving yang mampu mengidentifikasi sampai pada akar penyebab dari masalah akan sangat membantu untuk menyelesaikan masalah dalam total supply chain process itu. Dengan kata lain kita harus menemukan akar penyebab, bukan sekedar gejala yang muncul ke permukaan sepanjang total supply chain process itu.

1. Selalu menanyakan kepada pelanggan atau proses berikut tentang bagaimana baiknya supply chain itu beroperasi, karena dalam lean supply chain memang diciptakan untuk atau berfokus pada pelanggan, karena sistem tarik (pull system) yang diterapkan tergantung atau dikendalikan oleh proses berikut. 
2. Bekerjasama dengan pemasok (suppliers) tidak hanya dalam proses transaksi tetapi dalam membangun sistem yang apabila memungkinkan maka akan menerapkan prinsip-prinsip VMI (Vendor-managed inventory). Dalam konteks ini analisis atau evaluasi kinerja yang berkaitan dengan supplier performance akan menjadi titik kritis (critcal point) dalam implementasi lean supply chain. Ukuran-ukuran kinerja kunci yang perlu diperhatikan adalah berkaitan dengan  total cycle time, costs and inventory (dalam nilai uang dan unit), dan inventory turn-over. 
3. Mengintegrasikan supply chain yang telah bebas waste. Hal ini dapat dilakukan melalui pemetaaan total supply chain prosess, mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah, dampak dan hubungan sebab-akibat yang ada dalam proses, merasionalisasi proses, memperbaiki proses yang ada melalui streamline the process untuk menghindari kompleksitas yang tidak perlu, termasuk menghilangkan unnecessary suppliers and service providers
4. Menggunakan teknologi sebagai bagian dari total supply chain process improvement. Memahami di mana ERP standar dan software lainnya dapat berperan untuk mendukung lean supply chain management itu.
5. Membuat agar lean supply chain menjadi visible, dan harus mengakui bahwa blind spots dapat menjadi areas of waste.
6. Melibatkan change management dalam lean supply chain management itu.

Enterprise Resource Planning

         ERP adalah sistem informasi yang diperuntukkan bagi perusahan manufaktur maupun jasa yang berperan mengintegrasikan dan mengotomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan. Atau dengan kata lain ERP digunakan untuk mengelola seluruh aktifitas perusahaan termasuk keuangan, produksi, HRD, marketing, supply chain, logistics, dll. SAP adalah perusahaan yang memiliki pangsa pasar (marketshare) terbesar di dunia untuk software ERP.
       Karakter Sistem ERP sering disebut sebagai Back Office System yang mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum tidak dilibatkan dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office System yang langsung berurusan dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce , Customer Relationship Management (CRM), e-Government dan lain-lain.
           ERP sering disebut sebagai Back Office System yang mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum tidak dilibatkan dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office Syistem ,yang langsung berurusan dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce , Customer Relationship Management (CRM), e-Government dan lain-lain. Konsep ERP dapat dijalankan dengan baik,jika didukung aplikasi dan infrastruktur komputer baik Hardware / software sehingga pengolahan dapat dilakukan dengan mudah .
          ERP berkembang dari Manufacturing Resource Planning ( MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil evolusi dari Material Requirement Planning (MRP) yang berkembang sebelumnya. Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur, logistik, distribusi, persediaan (inventory), pengapalan, invoice dan akuntasi perusahaan. Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan sumber daya manusia.
       Sistem ERP dibagi atas beberapa sub-sistim yaitu sistim Financial, sistim Distribusi, sistim Manufaktur, sistim Maintenance dan sistim Human Resource. Industri analis TI seperti Gartner Group dan AMR Research telah sejak awal tahun 90an memantau dan menganalisa paket-paket aplikasi yang tergolong dalam sistim ERP. Contoh paket ERP antara lain: SAP, Baan, Oracle, IFS, Peoplesoft dan JD.Edwards.
Untuk mengetahui bagaimana sistim ERP dapat membantu sistim operasi bisnis kita, mari kita perhatikan suatu kasus kecil seperti di bawah ini :

"Katakanlah kita menerima order untuk 100 unit Produk A. Sistim ERP akan membantu kita menghitung berapa yang dapat diproduksi berdasarkan segala keterbatasan sumber daya yang ada pada kita saat ini. Apabila sumber daya tersebut tidak mencukupi, sistim ERP dapat menghitung berapa lagi sumberdaya yang diperlukan, sekaligus membantu kita dalam proses pengadaannya. Ketika hendak mendistribusikan hasil produksi, sistim ERP juga dapat menentukan cara pemuatan dan pengangkutan yang optimal kepada tujuan yang ditentukan pelanggan. Dalam proses ini, tentunya segala aspek yang berhubungan dengan keuangan akan tercatat dalam sistim ERP tersebut termasuk menghitung berapa biaya produksi dari 100 unit tersebut."

Beberapa keuntungan penggunaan ERP :
Integrasi data keuangan
     Untuk mengintegrasikan data keuangan sehingga top management bisa melihat dan mengontrol kinerja keuangan perusahaan dengan lebih baik

Standarisasi Proses Operasi
   Menstandarkan proses operasi melalui implementasi best practice sehingga terjadi peningkatan produktivitas, penurunan inefisiensi dan peningkatan kualitas produk

Standarisasi Data dan Informasi
      Menstandarkan data dan informasi melalui keseragaman pelaporan, terutama untuk perusahaan besar yang biasanya terdiri dari banyak business unit dengan jumlah dan jenis bisnis yg berbeda-beda

Suksesor Penerapan
     Syarat sukses memilih ERP Pengetahuan dan Pengalaman Pengetahuan adalah pengetahuan tentang bagaimana cara sebuah proses seharusnya dilakukan, jika segala sesuatunya berjalan lancar Pengalaman adalah pemahaman terhadap kenyataan tentang bagaimana sebuah proses seharusnya dikerjakan dengan kemungkinan munculnya permasalahan. Pengetahuan tanpa pengalaman menyebabkan orang membuat perencanaan yang terlihat sempurna tetapi kemudian terbukti tidak bisa diimplementasikan. Pengalaman tanpa pengetahuan bisa menyebabkan terulangnya atau terakumulasinya kesalahan dan kekeliruan karena tidak dibekali dengan pemahaman yg cukup.

Penerapan ERP
       Berikut ini adalah ringkasan poin-poin yg bisa digunakan sebagai pedoman pada saat implementasi ERP:

• ERP adalah bagian dari infrastruktur perusahaan, dan sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan.
• Semua orang dan bagian yang akan terpengaruh oleh adanya ERP harus terlibat dan memberikan dukungan ERP ada untuk mendukung fungsi bisnis dan meningkatkan produktivitas, bukan sebaliknya.
• Tujuan implementasi ERP adalah untuk meningkatkan daya saing perusahaan Pelajari kesuksesan dan kegagalan implementasi ERP, jangan berusaha membuat sendiri praktek implementasi ERP.
• Ada metodologi tertentu untuk implementasi ERP yang lebih terjamin keberhasilannya.

Gagalnya ERP :

• Waktu dan biaya implementasi yang melebihi anggaran Pre-implementation tidak dilakukan dengan baik
• Strategi operasi tidak sejalan dengan business process design dan pengembangannya
• Orang-orang tidak disiapkan untuk menerima dan beroperasi dengan sistem yang baru

sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/ERP
http://community.gunadarma.ac.id/public/archive/mod_blog/id_940/title_erp/

Manajemen Operasi Global

CHANDLER HOME PRODUCTS

·         Profil Perusahaan

Sebagian besar bisnis perusahaan terpusat pada empat produk, yaitu produk perawatan lantai, furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan chandler berbentuk aerosol (penjualan dalam kaleng yang bertekanan), seperempat yang lain  dalam bentuk cairan (penjualan dikemas dalam kaleng dan botol), dan sisanya dalam bentuk padat.

·         Strategi chandler home products

Strategi chandler dalam mencari posisi pasar yang untuk produk tersebut yaitu dengan tetap menjaga harga, melalui inovasi produk dan penggunaan iklan yang berkualitas. Gross margin yang tinggi (berbeda dari satu negara ke negara lain, namun 60% sama) sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membiayai R&D, adanya dukungan iklan dapat memberikan hasil yang baik. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan rasio keuntungan pada penjualan yaitu sebesar 5% setelah pajak.

Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mendiversifikasikan usaha kedalam bidang perawatan badan yaitu deodoran dan krim cukur. Produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas  menjadi alat mencuci dan pengharum ruangan. Memperkenalkan produk-produk baru merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada produk tradisional perusahaan yaitu pada produk perawatan rumah tangga. Pasar untuk produk-produk tradisional yang telah hilang di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa yang akan datang yang tidak memadai.  Selain itu, pangsa pasar yang ingin perusahaan capai dalam bagian produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran pesaing-pesaing baru. Pesaing dari chandler merupakan perusahaan raksasa imternasional seperti Procter&Gamble, Unilever dan Gillete.

Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi produk yang telah kuno, dan tingkat pertumbuhan ekonomi di negara maju di dunia diperkirakan kurang dari 3% untuk kedepannya. Chandler berharap bahwa dengan adanya pengenalan produk baru dan dengan adanya pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt/equity ratio pada saat ini. Ini  memerlukan pengawasan biaya dan investasi karena pertumbuhan penjualan sebesar 15% tidak dapat dipertahankan jika terdapat penurunan baik keuntungan penjualan atau penjualan aset. Sebagian besar program yang diterapkan perusahaan digunakan untuk mempertahanka, bahkan meningkatkan profitabilitas perusahaan yang diterapkan secara bertahap untuk menghindari dari adanya sumber daya yang memiliki tingkat keuntungan yang rendah, pertumbuhan produk yang rendah bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi pula. Usulan penginvestasian modal diperkirakan menjanjikan pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.

Chandler eropa

·         Sejarah chandler di Eropa

Sekitar tahun 1960-an  terdapat ekspansi dari pengoperasian Chandler di Eropa. Sementara ada beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada sumber utama perusahaan sampai masa pertumbuhan ekonomi. Setelah itu, anak perusahaan yang baru muncul berkembang dengan cepat di Eropa barat.

Meskipun sebagian besar produk yang dijual di eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di peoria, penjualan yang terjadi sangat berbeda antara satu negara dengan negara lainnya. Bahkan anak tetangga eropa berbeda baik dalam ukuran dan popularitas produk chandler dalam kategori keanekaragaman produk di tempat mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang strategi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan asing bahkan  menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.

Negara memiliki kebijakan yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayoritas produk atau keputusan pemasaran (misalnya menjatuhkan produk, menetapkan strategi harga yang tidak relevan, dll), harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Barang Konsumen di Eropa.

Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Chandler di Eropa terjadi adanya barang konsumsi, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.

·         Keputusan untuk Membangun Komplain

Sebelum tahun 1962 tiap anak perusahaan harus bertanggung jawab untuk kebutuhan produksi. Setelah dilakukannya studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk memecah produksi Eropa menjadi dua bagian. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan diberi tanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris dan yang lain akan diberi fasilitas baru. Tanaman ini akan digunakan untuk memproduksi produk aerosol untuk semua anak Chandler's EEC.

Penelitian akan menghasilkan keputusan untuk membangun komplain dipicu oleh adanya dua pengakuan terkait perusahaan di lingkungan Eropa. Pertama, penjualan chandler di eropa tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan diharapkan meningkat untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta, diperkirakan volume penjualan ini tidak dapat produktif.

·         Global Erp

Global  implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi di seluruh dunia dari sebuah perusahaan  multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis perusahaan besar dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan  proses dan alur kerja.  Namun, seiring berjalannya waktu, ERP telah berkembang menjadi sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan untuk semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. 

Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja total untuk mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya  sinergi nyata. Ada berbagai vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini :

Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandartkan kegiatan operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara perputaran fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll) di seluruh dunia. Semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik tersebut. Selain itu juga dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam diaplikasikan di seluruh negeri. Seringkali timbul adanya masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat terhindar dari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan.

Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand  perlu untuk menghubungkan ke jaringan  telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan adanya penundaan. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik digunakan sistem ERP yang digunakan  dari satu lokasi untuk membakukan  praktek bisnis. Di satu sisi menangani hal tersebut sangatlah mudah mudah, di sisi lain back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk sesuatu yang telah dijadwalkan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika dalam perusahaan besar, maka server pusat tunggal dan jaringan  dimungkinksn gagal untuk penanganan volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan  hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu, komunikasi tetap merupakan faktor kunci.

Sebagai perusahaan  global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk mencapai kesuksesan dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk yang lebih cepat.

TEKTRONIX: ERP IMPLEMENTATION

Profil Tektronix

Tektronix, Inc adalah  pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Pada tahun 1998 , perusahaan ini  telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu:

a)      Divisi Pengukuran Bisnis (MBD)

MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi ini terdiri dari berbagai instrumen  untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum. 

b)      Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID)

CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah.

c)      Divisi Jaringan dan Video (VND).

VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung.

Tektronix adalah pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna.Laporan ini telah diminta olehMr Carl Neum, chief  financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance.Informasi dari kepala pejabat di Tektronix, Inc yaitu Mr Robert Vance telah ditahan oleh Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan  memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global IncLancar scenario.

Baru-baru ini, Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini telah menghabiskan biaya sekitar $ 55 juta, yang digunakan untuk membiayai perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak.Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Karena Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasiyang tidak memiliki integrasi dan  menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix bermasalah dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk.

 Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO yaitu menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan ini adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).

Beberapa masalah  informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah: 

·         Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam  hitungan  menit atau pada hari Sabtu.

·         Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.

·         Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.

·         Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.

·         Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.

·         Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.

Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan pada teknologi Tektronix, tetapi juga perubahan pada bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:

·         Bagan-of-akun yang standar dan kompleks dalam  praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam  menggulung keuangan dan menutup pembukuannya.

·         Up-to-date informasi mengenai status keuangan, yang tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.

·         Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.

·         Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.

·         Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama, yang telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.

·         Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.

·         Peningkatan  integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.

Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik mengenai tren penjualan dan kinerja internal dalam peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis.Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.

Analisis Situasi

Sebagai bagian dari proses review, BDC dilakukan dengan cara wawancara formal dan informal dengan eksekutif dan personil tingkat senior manajemen yang baik dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi,  laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.

Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

·         Keterpisahan bisnis

·         Memanfaatkan layanan berbagi

·         Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"

Tektronix menghabiskan sedikit waktu untuk memilih paket ERP. Mr.Neum dan Mr.Vance keduanya memiliki pengalaman dengan solusi ERP Oracle. Tektronix memilih Oracle dengan menghabiskan dua bulan untuk mengevaluasi Oracle yang digunakan untuk memastikan kinerjanya. Tektronix membentuk komite pengarah yaitu komite soft visi perusahaan dengan suatu "Global Business Model" yang mengatur pedoman agar sistem harus dipatuhi.Global Business Model tersebut adalah:

1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.

2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.

3. Divisi memilih mana order entry terjadi.

4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.

5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruhdunia.

6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.

7. Perusahaan memiliki data pelanggan.

8. Eksposur kredit dikelola secara global.

9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.

10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi digunakan.

Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan". Komiteini digunakan untuk mengembangkan kearah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Mengubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.

Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis menghindari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang.Konsep gelombang ini mengelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:

1. Sistem Manajemen Keuangan

2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID

3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD

4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND

5. Global Rollout

Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" ERP sistem keuangan dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan yang benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan daerah akibat dari praktek tradisi dan bisnis daripada persyaratan hukum.Selama sistem ERP keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dan bekerja sama dengan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional, mereka mengarahkan ke pengurangan waktu Tektronix's untuk mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris juga digunakan pada bagian lain dari proyek.`Apabila biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor untuk menjual kembali komponen proyek.

Sebagai proyek yang bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yaitu visi Neum's keterpisahan, bersama layanan, dan "plain vanilla."Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar.Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.

CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk TI. CPID adalah operasi sederhana dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis. Untuk implementasi, Tektronix menggunakan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi dianggap yang lebih berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.

Pelaksanaan OMAR di MBD mengalami proses dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap paling berhasil.Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.

Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk bekerja sama dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.

Tektronix, Inc: Global ERP Implementasi

Tektronix's implementasi Reviews dari solusi Enterprise Resource Planning (ERP) di semua tiga divisi global bisnis. Hal ini menginformasikan tentang tiga implementasi, masing-masing dengankarakter sendiri dan persyaratan. Tektronix manajer perlu menyinkronkan kebutuhan tiap divisi dengan keseluruhan kebutuhan perusahaan untuk membakukan praktik bisnis dan keinginan untuk mengikuti model bisnis yang umum di seluruh perusahaan. Rincian kesulitan utama perubahan bisnis bisnis matang dan teknis lingkungan.

Ketika sebuah perusahaan internasional multi-miliar dolar memiliki integrasi sangat sedikit dengan sistem theirIT, maka sebuah sistem ERP yang baru masuk ke perusahaan dan Neun Carl yang baru dipekerjakan di CFO ofTektronix, Inc dipercaya. Dengan sedikit perhatian untuk anggaran, Tektronix digunakan gelombang dan bangapproaches besar untuk mengintegrasikan sistem mereka, di seluruhdunia. Meskipun membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan, perusahaan merasakan keberhasilan implementasi dan layak mendapatkan harga yang tinggi. 

Pada tahun 1993, TI disewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan thecompany akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa thatimprovement infrastruktur TI sangat penting bagi keberhasilan TI. Mereka perlu untuk "menghapus allthe infrastruktur yang ada di seluruh dunia, [mereka] memerlukan template umum dimana todo semua ini" adalah infrastrukturberantakan yang lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, TI dipelihara melalui sistem 460legacy.Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam morethan 60 negara.  Permasalahan dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk kapal onSaturdays.Penjualan harus diproses berulang kali melalui beberapa sistem yang berbeda mengenai sistim keuangan yang sama buruknya. Ada beberapa bagan untuk menghapus akun seluruh perusahaan yang membutuhkan waktu seminggu untuk menutup buku pada akhir bulan. Neun merasa ada tiga aspek utama keberhasilan implementasi yaitu: aspek keterpisahan bisnis ofthe, aspek memanfaatkan layanan bersama dan tinggal sebagai "plain vanilla". Roy Barker yag merupakan 3president dari CPID percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan mereka menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa thatseparability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri mengenai sistem yang dikelola melalui proses ofthe yang yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, namun dalam setiap divisi Neun menstandarkan permintaan

 Pelaksanaan layanan bersama juga penting untuk keberhasilan proyek ini.AccountsPayable, General Ledger, Aktiva Tetap dan beberapa bagian Pengadaan hanya merupakan beberapa sistim yang akan dikelola menggunakan cara ini. Itu berarti satu sistem keuangan bagi perusahaan di seluruh dunia. Perubahan sangat sedikit (plain vanilla) untuk perangkat lunak ERP yang penting juga untuk TI. Mereka hanya akan melakukan perubahan jika mereka benar-benar diperlukan,dan jika tidak ada jalan lain selain dengan cara ini. Tidak seperti banyak perusahaan lain, TI memutuskan bahwa sistem ERP mereka merupakan alatyang sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun mengenai RFP, dan mereka tidak melihat ke dalam sistem severaldifferent. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh mengenai sistem Oracle yang telah mereka ditawarkan dan hanya keyakinanlah yang mereka butuhkan.

Setelah dua bulan, tim memutuskan Oracle untuk memiliki semua pemohonan yang mengharuskan dan kemudian Neun mulai mengorganisasikan perusahaan.Pertama, perusahaan tersebut harus membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan todevelop "model bisnis global". Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk implementasi ERP:

1. Entry order dan pemenuhan di bisnis division

2. Divisi Bisnis relationship 3 memiliki pelanggan. Divisi memilih mana order entry occurs

4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sourcing

5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis, di seluruh dunia

6. AR dan GL pada level

7. Regional perusahaan yang memiliki pelanggan data

8. Eksposur kredit dikelola globally

9. Bea dan administrasi perdagangan dikontrol pada perusahaan

Daerah distribusi dan akuntansi pusat menggunakan model ini untuk menciptakanarsitektur kompleks di mana masing-masing dari tiga divisi memiliki dunia yang luas dalam pelaksanaan atas perintah Management. Piutang merupakan alat yang tepat sekali di seluruh dunia.Sebuah bagan umum dari rekening, pendaftaran pelanggan pusat, dan penguasa tunggal akan mengikat divisi bersama-sama.Sebuah gudang data akan menyediakan waktu yang nyata ke dalam operasinya di seluruh dunia.Sistem manufaktur,yang telah dipasang oleh perusahaan ERP yang lebih kecil, akan tinggal di tempat. Sebuah perdahuluan akan dibuat antara sistim dan peramalan. Implementasi ini merupakan program perubahan tunggal yang terdiri dari gelombang.Setiap gelombang melaksanakan serangkaian fungsi untuk divisi tertentu atau wilayah geografis tertentu.Gelombang itu penting, mereka memberikan umpan balik secara teratur dan juga menghasilkan keuntungan yang sering.

Implementation dibagi ke dalam lima besar sub-proyek yaitu:

1.Sistem keuangan manajemen (Finansial)

2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID

3. Order Manajemen / Piutang di MBD

4.Order Manajemen / Piutang di VND

5. Global Finansial

Peluncuran dilaksanakan secara paralel dengan Omar di CPID. Proyek-proyek OMAR lainnya yaitu wouldfollow setelah CPID. Amerika Serikat akan menjadi yang pertama yang memiliki sistem selama ada di dunia ini. Hal ini akan memungkinkan cacat harus diperbaiki sebelum pelaksanaan global akan berlaku. Tujuan FinancialsNeun untuk sistem keuangan adalah untuk memiliki pandangan tunggal mengenai informasi keuangan di seluruh dunia.Bagan akun adalah standar dan sebagian besar praktek transfer dihilangkan. Di Eropa, semua manajer negara telah dihapus dan Wasdeclared Inggris sebagai bahasa tunggal yang digunakan dalam TI. Dalam memasarkannya akan berurusan dengan pelanggan dalam bahasa theirlocal, tapi secara internal bahasa Inggris akan menjadi bahasa yang digunakan.

The vanillaimplementation mengalami beberapa masalah, tetapi kebanyakan dari masalah ini adalah akibat daritradisi daerah dan praktek bisnis. Praktek ini kebanyakan standar. Ketika hal ini tidak mungkin, mka modifikasi yang dilakukan untuk mendukung system.konsultan keuangan sangat penting untuk TI dan sistem keuangan mereka. Mereka menggunakan kombinasi perusahaan besar dan kecil serta konsultan independen. Seorang ahli wasbrought paling banyak melibatkan perusahaan Aris, yang bekerja sama dengan user dan TI yang mengarah pada foreach TI dari modul utama. Manajemen Order / Account ReceivableOMAR mirip dengan pendekatan keuangan, tetapi eksekusi berbeda. Prinsip Thethree Neun yaitu menanamkan diikuti bila memungkinkan. Sayangnya ini adalah paling sulit dengan manajemen pesanan. Manajemen pesanan melibatkan faktor kompetitif, sistem dimana keuanganmempunyai apa-apa yang sebanding. Selain itu, Oracle tidak memiliki beberapa fungsi yang diperlukan untuk Omar. Meskipun versi terbaru dari Oracle berencana untuk memiliki fungsi itu, TI memutuskan untuk tidak menunggu, bukannya memilih untuk memodifikasi perangkat lunak. Tetapi dalam hal ini, vanilla benar-benar pilihan.

Contoh dari fungsi ini adalah dukungan bahasa lokal.Perbedaan bahasa banyak digunakan di seluruh proses pelanggan. Juga, perusahaan global berbeda negarameminta berbeda (hukum) bahasa untuk dokumen resmi. TI menciptakan sebuah "mesin multibahasa" yang akan memungkinkan pengguna untuk memasukkan data ke dalam sistem yang kemudian akan membuat dokumen gearedtoward bahasa yang benar dan / atau hukum negara.

CPID adalah divisi pertama di mana OMAR dilaksanakan. Itu adalah cocok dari sisi mereka dan mewakili skenario operasional sederhana. TI mampu membangun fungsionalitas ordermanagement dasar dan bekerja di luar Kinks sebelum menerapkan sistem dalam otherdevisi. Untuk implementasi ini, TI memilih versi beta dari Oracle. Hal ini menyebabkan banyak bugswhich TI harus memperbaikinya. Dari perspektif konsultasi, TI harus mencoba beberapa kali sebelum mendapatkan yang baik. Salah satu alasan untuk ini adalah karena pada waktu itu, keterampilan Oracle manajeman implementasi agar tidak tersedia di pasar. Mereka akhirnya menyewa konsultan Aris dan Oracle tohandle untuk rincian sistem. TI mengambil alih perubahan bisnis pada MBD, implementasi sedikit lebih sulit. Ada lebih banyak perlawanan terhadap perubahan. Tim itu harus kembali lagi dan lagi ke model bisnis untuk menunjukkan mengapa perubahan itu merupakan ide yang bagus. Konsultan Oracle digunakan dari awal, berbeda dengan pelaksanaan CPID, MPD menggunakan program pengujian kuat. Dengan pengujian, pelaksanaan MBD mengambil dua kali lebih panjanguntuk mengantisipasi. Divisi ini bahkan mematikan sistem pengelolaan pesanan untuk seluruh minggu sehingga mereka dapat menyatukan setiap jenis baris terbuka.VNDmengambil pendekatan agresif untuk pelaksanaan OMAR.PresidenVND menetapkan tanggal aktif, tidak memungkinkan untuk keterlambatan yang terjadi selama OMARimplementations sebelumnya.

VND adalah yang terkecil dari tiga divisi, jadi meskipun MPD dilaksanakan OMARsebelum VND, VND tetap lebih cepat.Untungnya bagi VND, mereka dapat keuntungan dari implementasi sebelumnya. Ada tidak banyakperubahan yang diperlukan untuk sistem Oracle. Meskipun masih ada masalah, pendekatan berisiko tinggi dianggap berhasil. VND dapat bekerja melalui masalah mereka dalam pertemuan.Global Rolloutgelombang berikutnya dari proses itu adalah peluncuran global. Neun diperlukan untuk menemukan beberapa jenis tanah yang bisa digunakan untuk  mulai menerapkan sistem. Pusat distribusi di Belanda dimana mereka mulai. TI kemudian memutuskan untuk mengimplementasikan dalam pilot set negara, baik Uni Eropa dan Non-EUnations. Untuk negara-negara Eropa yang tersisa, pendekatan letusan besar digunakan. Ini merupakan pendekatan implemented dari semua tiga sistem divisi bersama.Akhirnya, tim dilaksanakan di Asia Americasand / Pacific.Satu TI selesai mengganti sistem mereka di Eropa, mereka berpindah fokus untuk Americas. Pendekatanletusan besar ini juga  diterapkan sistem TI di Kanada, Brasil Mexicoand secara terpisah. Di Asia / Pasifik, TI dimulai dariSingapore, negara-negara berbahasa Inggris dan India. Mereka kemudian harus melakukan negara berbahasa non-Inggris dari Korea, Taiwan dan Hong Kong. Akhirnya, TI menerapkan sistem multi-divisi di Australia. rollout Theglobal tertutup 23 negara dalam waktu kurang dari 500 hari. TI akhirnya menginformasikan jarak penuh oleh divisi persediaan semua dan transaksi worldwide.TI merasa, tanpa pertanyaan, implementasi sistem ERP baru bernilai, dengan harga $ 55 juta. Manajer merasa standarisasi proses bisnis untuk memperbaiki informasi untuk membuat keputusan yang lebih baik. Pengukur seperti Penjualan Hari terkemuka tingkat persediaan menunjukkanperbaikan. pengiriman pada hari yang sama meningkat 15-75%.

Cycle saat dikeluarkan dalam memperoleh persetujuan kredit, lebih dari 24 jam sebelum pelaksanaan dan praktek dihilangkan.Peningkatan integrasi data memungkinkan analis keuangan untuk meneliti nilai secara rinci. Meskipun mengalami banyak masalah TI yang mereka gunakan mampu bekerja. Dari keseluruan  global mengimplementasikan sistem ERP keseluruhan, ratusan menggantikan sistem warisan. Mereka menggunakan sistem keuangan mereka, dan menciptakan sebuah sistem manajemen pesanan fungsional. Keprihatinan tanpa anggaran dan kendala beberapa waktu, Tektronix, Inc menyelesaikan implantasi kolosal dalam jumlah relatif singkat. Secara keseluruhan, proyek ini sukses besar.